Die Problematiken einer ungesunden Meeting-Kultur

Wer sich immer mehr dabei erwischt, die in immer größerer Anzahl stattfindenden Meetings in Frage zu stellen, ist damit definitiv nicht allein gestellt.

Bereits 2017 erschien in der Juli-August-Ausgabe des Harvard Business Review der Artikel „Stop the Meeting Madness“. Darin finden sich zum Teil erschreckende Fakten über den generellen Stand der Meeting-Kultur in unserer heutigen Arbeitswelt und welche Auswirkungen schlecht geführte Meetings auf ganze Organisationen haben – aber auch wie man grundlegende Veränderung im Umgang mit Meetings erreichen kann.

Die Problematiken einer ungesunden Meeting-Kultur sind allgemein bekannt. Studien ergeben, dass sich die Dauer und Anzahl von Meetings kontinuierlich erhöht haben über die letzten 50 Jahre. So verbringen Führungskräfte mittlerweile durchschnittlich 23 Stunden pro Woche in Meetings – die Zeit für Ad-hoc-Meetings ist dabei noch nicht einmal berücksichtigt. In den 1960ern waren es vergleichsweise weniger als 10 Stunden im Durchschnitt.

Nachforschungen und Consulting der Autoren haben laut deren Aussage gezeigt, dass eine spürbare Verbesserung im Umgang mit Meetings eine systematische Veränderung benötigt. Prozesse dieses Ausmaßes werden allerdings in den wenigsten Fällen in Betracht gezogen.

Eher das Gegenteil sei der Fall – diejenigen, die am unzufriedensten mit der allgemeinen Meeting-Kultur sind, verteidigen diese gleichzeitig als notwendiges Übel. Laut Aussage der befragten Führungskräfte ist die Aufopferung von Zeit und persönlichem Wohlbefinden notwendig, um ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter weiter voranzubringen.

Neben der aufgewendeten Zeit gibt es laut dem Review weitere Probleme mit schlecht organisierten Meetings, die sich vor allem in mittelständischen Unternehmen widerspiegeln. Die Art der Gestaltung von Meetings habe klare Auswirkungen auf die generelle Zufriedenheit, Kommunikation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter – unabhängig von Faktoren wie Arbeitsumfeld, Supervision und Bezahlung. Es sei daher kaum verwunderlich, dass Unternehmen mit einer dysfunktionalen Meeting-Kultur gleichzeitig niedrigere Markanteile, Innovationskraft sowie Beschäftigungsstabilität aufzeigen.

Probleme und damit problematische Meetings sind keine Ausnahme, sondern vielmehr Teil der Arbeitswelt geworden. In den meisten Fällen gäbe es ein klares Ungleichgewicht zwischen kollektiven sowie individuellen Bedürfnissen.

So berichten 16% der befragten Führungskräfte, dass sie in ihren Organisationen zwar genug individuelle Arbeitszeit und relativ wenige Meetings haben, die Meetings dafür aber schlecht organisiert und ineffizient sind. Dagegen ist bei 13% der Organisationen die Qualität der Meetings zwar hoch, allerdings lässt die schiere Anzahl der Meetings kaum individuelle Arbeitszeit zu.

In den meisten Fällen tritt allerdings das Wort-Case-Szenario ein. 54% der Teilnehmer gaben wieder, dass Meetings in ihren Organisationen nicht nur zu häufig angesetzt, sondern gleichzeitig auch terminlich nicht abgestimmt sowie schlecht organisiert sind.

Eines wird von den Autoren immer wieder verdeutlicht: Um die richtige Balance zu finden, reichen die Bemühungen einer einzelnen Person nicht aus. Das Etablieren einer funktionierenden Meeting-Kultur benötige eine strukturierte Zusammenarbeit aller Beteiligten sowie die Unterstützung der Führungskräfte.

Ist der Veränderungsprozess abgeschlossen und eine gesunde Meeting-Kultur etabliert, so kann diese laut dem Review zu Verbesserungen der allgemeinen Produktivität, Kommunikation, Einbindung der Teamarbeit sowie Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Work-Life-Balance führen.

Bereits 3 Monate nach den ersten Veränderungen empfanden 42% der befragten Mitarbeiter eine Verbesserung der Teamarbeit, ein Drittel fühlte sich sicher genug, individuelle Ansichten und Meinungen zu äußern und mehr als ein Viertel gab eine bessere Team-Performance an. Die Zufriedenheit in Hinsicht auf Work-Life-Balance verbesserte sich von 62% auf 92%.